中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS的客群結(jié)構(gòu)

        小微企業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)化，中型企業(yè)行業(yè)化，大型企業(yè)定制化

        受限于自身的IT預(yù)算和開發(fā)能力，小微企業(yè)的信息化建設(shè)落后，以按需訂購(gòu)模式提供的標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品天然適合于小微企業(yè)。雖然客單價(jià)最低，但因?yàn)檎紦?jù)數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，小微企業(yè)對(duì)GDP的貢獻(xiàn)高達(dá)60%，整體市場(chǎng)空間不容小覷。

        中型企業(yè)比小微企業(yè)需求更加定制化，付費(fèi)能力依然不及大型企業(yè)，SaaS廠商多圍繞客戶的行業(yè)屬性提煉共性需求，利用PaaS對(duì)通用型產(chǎn)品進(jìn)行延伸。

        處于金字塔頂端的客戶業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)復(fù)雜，且往往已經(jīng)擁有較為成熟的IT系統(tǒng)，對(duì)SaaS產(chǎn)品的需求集中在創(chuàng)新型業(yè)務(wù)上，在SaaS+PaaS的基礎(chǔ)上，廠商還需要輔以更多定制化的增值服務(wù)才能撬動(dòng)大型企業(yè)。

        中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS的競(jìng)爭(zhēng)要素

        產(chǎn)品、銷售、客戶成功三位一體，共同形成全生命周期閉環(huán)

        SaaS廠商經(jīng)常面臨的三個(gè)難題是產(chǎn)品難做、產(chǎn)品難賣和產(chǎn)品難用，僅產(chǎn)品切中客戶的業(yè)務(wù)和場(chǎng)景痛點(diǎn)還不夠，需要進(jìn)一步通過(guò)銷售和客戶成功的環(huán)節(jié)來(lái)完成客戶全生命周期的閉環(huán)。

        由于客戶較難在短時(shí)間內(nèi)認(rèn)識(shí)到2B產(chǎn)品創(chuàng)造的價(jià)值，SaaS產(chǎn)品與獲客渠道的契合顯得至關(guān)重要。

        部分2B產(chǎn)品如文檔協(xié)作、企業(yè)IM、企業(yè)網(wǎng)盤等，和2C產(chǎn)品之間的界限相對(duì)模糊，可以采用自下而上（非自上而下的管理層決策）的銷售路徑，有機(jī)會(huì)發(fā)揮類似2C產(chǎn)品的病毒式傳播和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)。

        基于SaaS商業(yè)模式，客戶成功環(huán)節(jié)決定了廠商的續(xù)約能力，在客戶全生命周期中扮演著重要的角色。

        客戶成功團(tuán)隊(duì)需要充分調(diào)動(dòng)廠商內(nèi)部的各類資源，讓客戶會(huì)用并且用好SaaS產(chǎn)品。產(chǎn)品、銷售、客戶成功三者構(gòu)成木桶效應(yīng)，缺一不可，同時(shí)三者間亦存在協(xié)同的正向反饋，共同助力SaaS廠商的成功。

        中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS的平臺(tái)化策略

        入口級(jí)產(chǎn)品降維打擊，垂直型產(chǎn)品宜遵循平臺(tái)到生態(tài)的路徑

        目前，中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS市場(chǎng)上存在著兩種類型的平臺(tái)化廠商。

        一類采取的策略類似Salesforce，通常為專注在特定業(yè)務(wù)或行業(yè)的領(lǐng)先廠商，通過(guò)搭建PaaS平臺(tái)解決SaaS產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與客戶需求定制化的矛盾，以拓展大中型企業(yè)客戶群體。

        另一類以釘釘、企業(yè)微信等具有巨頭背景的產(chǎn)品為代表，從需求高頻且相對(duì)通用的IM、OA協(xié)同等領(lǐng)域切入快速形成入口，進(jìn)一步依托品牌、流量、資金等優(yōu)勢(shì)，吸引第三方合作伙伴打造開放生態(tài)。

        采取降維打擊的入口級(jí)產(chǎn)品自身只涉足通用的基礎(chǔ)功能，入駐合作伙伴理論上可覆蓋企業(yè)服務(wù)的所有領(lǐng)域，在平臺(tái)化的效率上遠(yuǎn)高于CRM、HRM等垂直型產(chǎn)品。

        垂直型產(chǎn)品的平臺(tái)化更加聚焦于自身的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，平臺(tái)化較為成功的廠商基本都遵循由客戶驗(yàn)證提煉高可擴(kuò)展性平臺(tái)再到開放生態(tài)的發(fā)展路徑，從實(shí)際市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，操之過(guò)急者往往會(huì)適得其反。 

        中國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展特征

        企業(yè)信息化整體水平的滯后造成SaaS市場(chǎng)的預(yù)期偏差

        2018年，中國(guó)GDP占全球的比例達(dá)到15.8%，但中國(guó)企業(yè)的IT支出占比僅為3.7%，在過(guò)去以粗放式增長(zhǎng)為主導(dǎo)的模式下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量的快速增長(zhǎng)在很大程度上沒有反應(yīng)到企業(yè)的信息化投入當(dāng)中。

        企業(yè)信息化整體水平的滯后造成了SaaS市場(chǎng)的預(yù)期偏差，在將美國(guó)SaaS市場(chǎng)作為對(duì)標(biāo)對(duì)象的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到中國(guó)企業(yè)IT應(yīng)用的成熟度與個(gè)人消費(fèi)者之間的差異。

        Salesforce在美國(guó)市場(chǎng)打出了“軟件終結(jié)者”的口號(hào)，而在中國(guó)，SaaS廠商面臨的市場(chǎng)環(huán)境中依然有大量企業(yè)的信息化停留在紙質(zhì)資料電子化的淺層水平，ERP、SCM、CRM等軟件應(yīng)用并不非常廣泛，即在業(yè)務(wù)數(shù)字化尚未完全普及的情況下，就需要直接進(jìn)入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段。

        中國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展階段

        技術(shù)驅(qū)動(dòng)信息化邁向新成長(zhǎng)周期，中美差距將有望逐步縮小

        根據(jù)著名的諾蘭階段理論，企業(yè)的信息化成長(zhǎng)遵循S形曲線，同時(shí)IT領(lǐng)域的每一次重大技術(shù)變革，都將推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入新的循環(huán)。

        從微機(jī)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)第一次意識(shí)到了IT應(yīng)用對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性作用。

        20世紀(jì)90年代，中國(guó)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，比互聯(lián)網(wǎng)起源地美國(guó)晚了整整20年，這一差距直接造成中國(guó)企業(yè)信息化發(fā)展階段的滯后。

        進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，C端用戶行為習(xí)慣的改變作用于企業(yè)商業(yè)模式，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開展的新型業(yè)務(wù)大行其道，海量數(shù)據(jù)對(duì)計(jì)算性能和效率提出了更高的要求。

        移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算疊加大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新興技術(shù)，從需求端和供給端共同推動(dòng)中國(guó)企業(yè)信息化進(jìn)入新的成長(zhǎng)周期，變革由領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司開始向各行業(yè)各領(lǐng)域滲透。

        具有打造“中國(guó)版Salesforce“野心的中國(guó)SaaS廠商不在少數(shù)，但至今尚未出現(xiàn)任何一家能夠望其項(xiàng)背。

        事實(shí)上，不僅僅是在SaaS行業(yè)，即使是放大到整個(gè)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，中國(guó)廠商的市值都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美市場(chǎng)，和消費(fèi)級(jí)服務(wù)相比有極大的成長(zhǎng)空間。

        公司的價(jià)值評(píng)估取決于資產(chǎn)的盈利能力，SaaS廠商以客戶訂閱為核心商業(yè)模式，客戶的付費(fèi)意愿和能力直接決定了其市值。

        相比Salesforce訂閱收入占比超過(guò)90%、毛利率近80%，過(guò)去幾年，中國(guó)SaaS廠商普遍存在的痛點(diǎn)是，中小企業(yè)更傾向于免費(fèi)產(chǎn)品，付費(fèi)意愿有待激活，中大型企業(yè)習(xí)慣于定制化項(xiàng)目的服務(wù)模式，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品的積極性有限。

        跨界打造移動(dòng)辦公平臺(tái)難度高，巨頭入場(chǎng)加速市場(chǎng)淘汰

        自2007年Salesforce推出PaaS平臺(tái)以來(lái)，其應(yīng)用市場(chǎng)平臺(tái)AppExchange匯集了超4000款預(yù)集成的應(yīng)用程序，與PaaS平臺(tái)相關(guān)的收入占云服務(wù)收入的比重增長(zhǎng)到2019財(cái)年的23.0%。

        Salesforce通過(guò)搭建PaaS開放平臺(tái)擴(kuò)展和完善自身功能的舉措大獲成功，因此為諸多國(guó)內(nèi)SaaS廠商所效仿。

        2014年左右，CRM、OA協(xié)同等領(lǐng)域的領(lǐng)先玩家開始基于自身垂直產(chǎn)品跨界打造移動(dòng)辦公平臺(tái)。背靠阿里和騰訊的釘釘和企業(yè)微信以企業(yè)級(jí)IM強(qiáng)勢(shì)切入，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)空間迅速收窄，導(dǎo)致不少跨界玩家發(fā)展受阻。

        從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)尚未出現(xiàn)類似Salesforce體量的PaaS平臺(tái)，平臺(tái)中立性、平臺(tái)與開發(fā)者的利益分配以及廠商間的數(shù)據(jù)打通等諸多問(wèn)題仍有待解決。