中國企業(yè)級SaaS的客群結(jié)構(gòu)

        小微企業(yè)需求標(biāo)準(zhǔn)化，中型企業(yè)行業(yè)化，大型企業(yè)定制化

        受限于自身的IT預(yù)算和開發(fā)能力，小微企業(yè)的信息化建設(shè)落后，以按需訂購模式提供的標(biāo)準(zhǔn)化SaaS產(chǎn)品天然適合于小微企業(yè)。雖然客單價最低，但因為占據(jù)數(shù)量優(yōu)勢，小微企業(yè)對GDP的貢獻高達60%，整體市場空間不容小覷。

        中型企業(yè)比小微企業(yè)需求更加定制化，付費能力依然不及大型企業(yè)，SaaS廠商多圍繞客戶的行業(yè)屬性提煉共性需求，利用PaaS對通用型產(chǎn)品進行延伸。

        處于金字塔頂端的客戶業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)復(fù)雜，且往往已經(jīng)擁有較為成熟的IT系統(tǒng)，對SaaS產(chǎn)品的需求集中在創(chuàng)新型業(yè)務(wù)上，在SaaS+PaaS的基礎(chǔ)上，廠商還需要輔以更多定制化的增值服務(wù)才能撬動大型企業(yè)。

        中國企業(yè)級SaaS的競爭要素

        產(chǎn)品、銷售、客戶成功三位一體，共同形成全生命周期閉環(huán)

        SaaS廠商經(jīng)常面臨的三個難題是產(chǎn)品難做、產(chǎn)品難賣和產(chǎn)品難用，僅產(chǎn)品切中客戶的業(yè)務(wù)和場景痛點還不夠，需要進一步通過銷售和客戶成功的環(huán)節(jié)來完成客戶全生命周期的閉環(huán)。

        由于客戶較難在短時間內(nèi)認(rèn)識到2B產(chǎn)品創(chuàng)造的價值，SaaS產(chǎn)品與獲客渠道的契合顯得至關(guān)重要。

        部分2B產(chǎn)品如文檔協(xié)作、企業(yè)IM、企業(yè)網(wǎng)盤等，和2C產(chǎn)品之間的界限相對模糊，可以采用自下而上（非自上而下的管理層決策）的銷售路徑，有機會發(fā)揮類似2C產(chǎn)品的病毒式傳播和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢。

        基于SaaS商業(yè)模式，客戶成功環(huán)節(jié)決定了廠商的續(xù)約能力，在客戶全生命周期中扮演著重要的角色。

        客戶成功團隊需要充分調(diào)動廠商內(nèi)部的各類資源，讓客戶會用并且用好SaaS產(chǎn)品。產(chǎn)品、銷售、客戶成功三者構(gòu)成木桶效應(yīng)，缺一不可，同時三者間亦存在協(xié)同的正向反饋，共同助力SaaS廠商的成功。

        中國企業(yè)級SaaS的平臺化策略

        入口級產(chǎn)品降維打擊，垂直型產(chǎn)品宜遵循平臺到生態(tài)的路徑

        目前，中國企業(yè)級SaaS市場上存在著兩種類型的平臺化廠商。

        一類采取的策略類似Salesforce，通常為專注在特定業(yè)務(wù)或行業(yè)的領(lǐng)先廠商，通過搭建PaaS平臺解決SaaS產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與客戶需求定制化的矛盾，以拓展大中型企業(yè)客戶群體。

        另一類以釘釘、企業(yè)微信等具有巨頭背景的產(chǎn)品為代表，從需求高頻且相對通用的IM、OA協(xié)同等領(lǐng)域切入快速形成入口，進一步依托品牌、流量、資金等優(yōu)勢，吸引第三方合作伙伴打造開放生態(tài)。

        采取降維打擊的入口級產(chǎn)品自身只涉足通用的基礎(chǔ)功能，入駐合作伙伴理論上可覆蓋企業(yè)服務(wù)的所有領(lǐng)域，在平臺化的效率上遠(yuǎn)高于CRM、HRM等垂直型產(chǎn)品。

        垂直型產(chǎn)品的平臺化更加聚焦于自身的業(yè)務(wù)場景，平臺化較為成功的廠商基本都遵循由客戶驗證提煉高可擴展性平臺再到開放生態(tài)的發(fā)展路徑，從實際市場表現(xiàn)來看，操之過急者往往會適得其反。